От mina Ответить на сообщение
К Исаев Алексей Ответить по почте
Дата 30.09.2009 15:57:50 Найти в дереве
Рубрики Современность; Флот; Версия для печати

с той же "логикой" в утиль ВМС США на основании -

Мой предшественник покидал корабль в сопровождении членов своей семьи. И когда по громкой связи сообщили о его отбытии, боль¬шинство членов команды вовсе не выглядели опечаленными. Я до сих краснею от смущения, когда вспоминаю, как во время этих проводов некоторые из них даже не посчитали нужным, хотя бы ради приличия, сделать вид, что уважают своего бывшего капитана.
Признаться честно, первая мысль, которая возникла у меня, пока я наблюдал весь этот спектакль, была о себе. Как я могу ручаться, что два года спустя, когда я буду покидать этот корабль, мой уход не будет встречен с облегчением? Я принял очень трудный экипаж, который совсем не любил своего капитана.
…
Когда я принял командование Benfold, я понял, что никто, включая меня, не способен принимать все без исключения решения на корабле. Я должен был научить моих людей думать самостоятельно и иметь собственные видение проблемы и мнение. Предоставить людям пол¬номочия — значит определить границы их возможных действий, а за¬тем предоставить им свободу действий
...
Когда я поднялся на борт Benfold, во всех ВМС была очень высокая текучесть кадров. На 2-й срок службы оставались меньше половины всех моряков — мало кого привлекала перспектива получить значи¬тельные привилегии всего лишь через 20 лет, уйдя в отставку. На Benfold текучесть кадров было поистине удручающей — из старого со¬става оставались только 28% военнослужащих. Иными словами, служба на корабле вызывала неприязнь фактически у 3 из 4 самых молодых моряков, то есть той возрастной группы, представители которой более всего нужны ВМС, если там собираются создать «критическую мас¬су» из надежных старшин и квалифицированных специалистов.
...
В 1997 году способы связи между кораблями ВМС на море были очень далеки от революционных достижений в области цифровых тех¬нологий. Несмотря на то что вооруженные силы начали первыми ис¬пользовать для связи спутники, никто никогда не задумывался о том, что потребность в информации может значительно возрасти. Одним из основных недостатков, выявленным во время операции «Буря в пустыне» против Саддама Хусейна (1991 год), было отсутствие воз¬можностей передать большие объемы информации тем, кто находил¬ся на линии фронта. Мы никогда не вкладывали деньги в увеличение пропускной способности каналов связи. Система связи, несомненно, была защищенной: вы могли посылать с ее помощью сверхсекретную информацию, потому что в отличие от передачи через Интернет све¬дения были надежно зашифрованы. Но, к сожалению, все каналы свя¬зи были забиты срочными сообщениями, которые так и не доходили до своего адресата.
Во время иракского кризиса 1997 года ситуация осложнилась до такой степени, что бывали моменты, когда до 7 тыс. оперативных сообщений могли «заблудиться» или просто «застрять». Некоторые из сообщений не могли достичь своих адресатов в течение 5-6 дней, что оставляло некоторых капитанов «за бортом» событий. Некото¬рые сообщения вообще пропадали. Те, кто был на головном кораб¬ле противовоздушной обороны, оказались в столь безысходной си¬туации, что начали использовать для передачи зашифрованных данных коммерческую спутниковую связь по цене 10,5 долларов за
минуту. Парадокс состоял в том, что Benfold и многие другие корабли были
оборудованы новой спутниковой системой, разработанной для рече¬вой связи и быстрой передачи данных, необходимых для запуска «то¬магавков». К сожалению, принципы работы этой системы оставались тайной для большинства радистов, которых просто-напросто не об¬учили тому, как ее применять и каковы ее возможности.
...
Вскоре после инцидента с AEGIS у нас возникла еще более серьезная проблема. Корабли военно-морского флота должны быть боеспособны в любых климатических условиях, начиная с 50-градусной жары в Пер¬сидском заливе и заканчивая температурой ниже точки замерзания в Северной Атлантике. При низких температурах топливо может превра¬щаться в желе, поэтому корабли специально оборудованы нагревателя¬ми для горючего, которые позволяют сохранять его текучесть. Даже не¬смотря на то, что Benjoldпока что не приходилось действовать в условиях пониженных температур, мы обязаны были на всякий случай поддер¬живать эти нагреватели в рабочем состоянии.
Мы зашли в Сингапур на 5 дней для отдыха и восстановления сил. когда во время обычной проверки машинного отделения один из матг росов заметил, что из нагревателя для горючего капает топливо на эле* мент оборудования с очень высокой температурой. Это было чрезвы¬чайно опасно; капающее топливо могло стать причиной большого пожара, который вывел бы из строя все машинное отделение. Мы от¬ключили подачу топлива на всем корабле и начали искать причину произошедшего. Мы выяснили, что возникающая во время движения корабля вибрация привела к нарушению герметичности затворов на нагревателях, обслуживающих топливную систему.
Я немедленно послал сообщения командующему и адмиралу с до¬кладом о том, что благодаря бдительности члена моей команды мы чудом предотвратили несчастье, которое могло случиться. Я опасался, что по¬добный дефект может присутствовать у нагревателей подобного типа и на других кораблях, поэтому рекомендовал проверить каждое судно. Ко¬мандующий хотел поддержать меня, но это была очень большая работа, а он хотел убедиться в том, что я знаю, о чем говорю. Он послал сообщение капитану однотипного с нашим корабля, на котором были установлены такие же нагреватели, и спросил его, нет ли у них похожей проблемы. Командир, инженер по образованию, дал краткий ответ, который состоял в том, что я слишком перестраховываюсь и что он не видит никакой необ¬ходимости тратить средства на решение этой проблемы.
К чести командующего его не удовлетворил этот ответ. Он произ-, вел осмотр других эсминцев класса Arleigh Burke, которые в это время находились в порту, и выяснил, что на некоторых из них были такие же утечки, как и на Ben/old, но никто их еще не успел заметить. По иронии судьбы он лично обследовал корабль, который он запрашивал
первым о целесообразности осмотра судов, и обнаружил на нем точно такую же проблему. Он немедленно проинформировал адмирала о том, что все эсминцы класса Arleigh Burke находятся в опасности до тех пор, пока выявленные утечки горючего не будут ликвидированы.
...
В большинстве портов Персидского залива продажа алкогольных на¬питков запрещена, поэтому многие американские моряки не торопят¬ся на берег. Совсем другое дело - Дубай. Этот симпатичный город в Объединенных Арабских Эмиратах с населением около 300 тыс. чело¬век является одним из немногих портов в заливе, где нет «сухого» за¬кона, и мое первое его посещение прошло просто великолепно. Коман¬диры арендовали машину с водителем, и я путешествовал по всему городу как важный паша, то и дело останавливаясь для того, чтобы выпить пива. В это же время пять заказных автобусов возили мою ко¬манду по всем местам, где могли развлекаться находившиеся в уволь¬нительной моряки, и мне было приятно думать о том, как они, должно быть, веселятся.
Я ошибался. Когда я встретил одного из матросов, возвращавшего¬ся на корабль, я радостно спросил его, как ему понравился Дубай. Он ответил, что это отвратительное место и так же думают остальные чле¬ны команды. Это сразило меня наповал. Как кому-то мог не понра¬виться этот город?
Как оказалось, проблема заключалась в перевозке. Матрос объяс¬нил мне, что предоставленные им автобусы были разваливающимися колымагами на 60 пассажиров, за рулем которых сидели монстры, от¬казывавшиеся останавливаться в тех местах, где просили это сделать моряки. Кроме того, в ВМС существует правило, запрещающее моря¬кам использовать автобусы для самостоятельного передвижения по городу. В целях безопасности им не разрешается даже ходить пешком или брать такси.
...
В ВМС, как и в бизнесе, обычно господствует СПР - стан¬дартная процедура работы (Standard Operating Procedure -SOP). С одной стороны, это отлаженный процесс — надеж¬ный, испытанный и эффективный. В большинстве случаев вы застрахованы от неприятностей, если будете придержи¬ваться стандартной процедуры,. С другой стороны, вы вряд ли добье¬тесь выдающихся результатов. К тому же слишком часто следование стандартной процедуре не позволяет людям понять, что является по¬истине важным. Во время службы в ВМС мы часто позволяли отвле¬кать себя от подлинных приоритетов и тратили время на второстепен¬ные бюрократические проверки или показательные представления для высокопоставленных гостей. Временами казалось, что нас больше за¬ботит, чтобы наш командир получил звание адмирала. Вся эта суета отвлекала нас от главной цели — боеготовности.
...
Впервые я получил этот урок благодаря «любезности» Саддама Ху¬сейна в Персидском заливе в 4:30 утра 2 августа 1990 года. Это был момент истины - событие, раз и навсегда определившее мою линию поведения.
В то время я был 29-летним офицером по вооружению на корабле ВМС США England, старом эсминце, на вооружении которого стояли управляемые ракеты противовоздушной обороны. Это была моя чет¬вертая должность с момента окончания Военно-морской академии в 1982 году, и я все еще продолжал учиться. Командир England выл от¬прыском дипломата, и работать с ним было трудно; старший помощ¬ник командира собирался уйти в отставку. Ни у того, ни у другого я не MOf научиться чему-нибудь значительному. Тем не менее я всячески старался постичь секреты моей достаточно сложной работы.
В мирное время графики развертывания военно-морских сил состав¬ляются за несколько лет вперед, поэтому еще в 1998 году было реше¬но, что мы должны войти в Персидский залив 2 августа 1990 года, и именно в этот день Саддам начал вторжение в Кувейт. По иронии судь¬бы на тот момент Соединенные Штаты проводили сокращение своих сил в этом регионе. Здесь не было ни сухопутных войск, ни ВВС, при¬сутствовало только пять военных кораблей в Персидском заливе: че¬тыре небольших сторожевых корабля и England без какого то ни было прикрытия с воздуха.
В 4:30 утра на корабле раздался сигнал боевой тревоги. Я вскочил с постели и бросился на свой пост, на ходу продирая глаза. Взглянув на экран радара, я увидел 21 реактивный истребитель. Первое, что я подумал: «Боже правый!». Второй была мысль: «Завещание я соста¬вил, деньги за страхование жизни выплачены полностью».
Затем я услышал голос командира, он интересовался, что я собира¬юсь делать. Я посмотрел на него в полном изумлении: я-то ожидал, что он скажет мне, что делать. Сделав глубокий вдох, я ответил, что истребители находятся от нас на расстоянии 120 миль, а максималь¬ный радиус действия наших ракет составляет 115 миль. Я собирался открыть огонь, когда истребители будут на расстоянии 80 миль. Была только одна проблема: мы все еще не знали, чьи это самолеты. Они двигались на нас со стороны Ирака, и, так как в этом районе у нас не было никаких союзников, единственное, что оставалось предполо¬жить - это самолеты противника.
Сказать, что следующие мгновения были чрезвычайно напряжен¬ными, - ничего не сказать. Истребители стремительно приближались На расстоянии 82 миль, в тот момент, когда я собирался произвести первый залп, они неожиданно повернули в сторону Саудовской Ара¬вии. Я уверен, что мой вздох облегчения можно было услышать внизу в машинном отделении. Спустя несколько часов разведка ВМС сооб-шила нам, что это были спасающиеся бегством ВВС Кувейта. Мы чуть было не угодили в очень крупные неприятности, потому что не распо¬лагали нужной информации в нужный момент!
Следующие несколько недель были очень тревожными. Силы США и союзников в Персидском заливе были весьма малочисленны, и в слу¬чае нападения Саддама у нас могли возникнуть серьезные проблемы. Затем начала прибывать помощь. Первым пришел авианосец, затем реактивные истребители и сухопутные войска. Все знают, чем все это закончилось: превосходство в силе обеспечило блестящий успех опе¬рации «Буря в пустыне». Но поначалу-то эсминец England был прак¬тически единственным боевым кораблем, не считая «сторожевиков». Если бы Саддам напал на нас, результат был бы ужасным. Эти дни были такими напряженными, что, даже отстояв 6-часовую вахту, я на¬ходился в столь возбужденном состоянии, что не мог ни спать, ни про¬сто отдыхать. В течение тех долгих часов, переполненных тревогой и адреналином, я размышлял о том, насколько же England оказался не готов к ведению боевых действий.
Корабль не обладал необходимой боеготовностью. Офицеры могли бы сделать гораздо больше для того, чтобы повысить эту готовность. Вместо этого мы потратили слишком много времени и сил на подго¬товку к визиту на судно адмирала. А работы подобного рода не имеют никакого отношения к повышению боеготовности.
Я пообещал себе: если когда-нибудь мне придется принять командова¬ние кораблем, то проблема боеготовности будет стоять в моем плане на первом месте, потому что от этого зависят жизни людей. Мне бы не хоте¬лось, чтобы когда-нибудь хотя бы один из моих моряков отправился до¬мой в пластиковом мешке только потому, что я оказался несостоятель¬ным как руководитель. Если бы в тотзлополучный денье нами произошло непоправимое, то я отправился бы на тот свет, зная, что я не сделал все возможное для того, чтобы England был готов к бою. Даже будучи млад¬шим офицером, я мог бы добиться, чтобы проводились более серьезные занятия по боевой подготовке и лучше стимулировалась работа экипажа. Это был очень серьезный недочет в системе управления кораблем.
...
Со времен Второй мировой войны, а может быть, и раньше, морякам ВМС выдают штормовки, сделанные из уродливой синей парусины, не защищающей ни от воды, ни от холода. Для моих молодых моряков эти штормовки были тем модным нововведением, которого следовало избегать всеми силами. Один из наших матросов, рассматривая вещи в магазине одежды для моряков, нашел гражданский вариант штор¬мовки, который ему понравился: сделанная из ярко-синего материала «Gore-Tex» со светоотражающими полосами, она к тому же имела вши¬тый спасательный пояс. Естественно, он немедленно сообщил мне о своей находке. Куртки ВМС стоят 150 долларов за штуку; эта стоила 90 долларов и превосходила ВМСовские по всем параметрам. А в виде дополнительной услуги магазин предлагал нанести на спину надпись «Корабль ВМС США Ben/old*. В отличие от того, что обычно закупа ло Министерство обороны США, это было более качественным при¬обретением за меньшие деньги.
«Прекрасная мысль», — сказал я. Мы воспользовались кредитной картой корабля для того, чтобы купить 310 курток, и раздали их всем без исключения. Экипаж выглядел сногсшибательно.
На следующий день у нашего причала пришвартовался другой ко¬рабль, и его экипаж увидел наших моряков, одетых в новые куртки. Через полчаса ко мне пришел главстаршина флота с этого корабля и сказал: «Мой капитан приказывает вам прекратить носить эти кур¬тки».
«Неужели? А почему?» — спросил я.
«У нас на корабле почти что бунт — экипаж хочет такие же».
Если бы капитан этого корабля не был самым старшим по званию командиром на Тихоокеанском флоте, я бы просто рассмеялся в лицо этому главному старшине флота. Но, согласно правилам ВМС, офи¬цер, имеющий более высокое звание, отвечает за безопасность на при¬чале, а он решил, что существует угроза стабильности ситуации на при¬чале, потому что его моряки захотели получить такие же куртки, как у моего экипажа.
«Почему бы просто не купить вашим подчиненным такие же курт¬ки?» — спросил я.
«Они их разворуют, — ответил он. — Прежде чем войти в порт, мы собираем все штормовки и прячем их под замок. Этим людям нельзя доверять».
Как отличались наши корабли! Мы никогда не беспокоились о том, что моряки Benfold могут украсть куртки. При желании они могли носить их и тогда, когда были дома. И они действительно настолько гордились своими новыми куртками, что снимали их очень редко.
Я сказал этому джентльмену, что считаю приказ его капитана не¬правомерным и отказываюсь его выполнять. Если он будет настаивать, я буду рад отправиться к адмиралу и немедленно предстать перед во¬енным судом.
...
Даже если я и отреагировал слишком бурно, мне кажется, это было оправданно. Мне вспомнился один инцидент, происшедший во время моей работы с министром обороны Перри.
Четыре вида Вооруженных сил США используют свой собственный бюджет по-разному. ВВС обращают особое внимание на условия жиз¬ни: они предоставляют своим людям прекрасные дома, великолепно оборудованные базы и превосходную медицинскую помощь. Сухопутные войска и морская пехота занимают практически противополож¬ную позицию. В результате комфортабельная база ВВС может распо¬лагаться по соседству с базой сухопутных войск, солдаты которой жи¬вут в бараках. Естественно, подобный контраст не мог не вызывать различные толки. И вот командование сухопутных войск и морской пехоты обратилось к Перри с просьбой забрать деньги из бюджета ВВС и передать им, чтобы они могли улучшить свои базы. Он несколько минут обдумывал эту просьбу, а затем отказал, заявив, что нужно ста¬вить перед собой задачу, предполагающую не снижение высокого уров¬ня до низкого, а «подтягивание» низкого до высокого.
...

М.Абрашефф "Это ваш корабль"