От Koshak
К Лейтенант
Дата 23.12.2009 20:05:03
Рубрики Современность; Память;

Re: Скверная орагнизация...

>За счет того, что в ней быстрее принимаются решения, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся коньюктуре, в том числе быстрее выводить на рынки новые товары и услуги, подстраиваться под изменения бизнес циклов (например вовремя минимизировать издержки и вовремя наращивать затраты), проводить более гибкую маркетинговую политику и т.д. и т.п.

Значицца просто для понимания:

Вывод на рынок нового товара или услуги - это пол-года- год, причем глубина планирования как минимум - полгода, если тут задержка в сутки стала критической - маркетологов надо расстрелять

Подстройка бизнес циклов - это квартал если случилось что-то типа дефолта образца 1998г

"Более гибкая маркетинговая политика" - это год

Окончательный распил рекламных бюджетов - за 3-4-6 мес. до начала года,

верстка плана продаж на календарный год начинается в августе и заканчивается в ноябре

Планирование самого динамичного производства имеет глубину планирования 3 -4 месца,

Где здесь критичность задержки в 12 часов? Покажите пожалуйста.

Аврал начинается, когда дедлайн проср@ли на 12 часов, но о том, что дедлайн будет в 12:00 1 августа вам скажут 10 мая.

P.S. Это если мы о нормальной компании говорим
От Лейтенант
К Koshak (23.12.2009 20:05:03)
Дата 23.12.2009 20:30:14

Re: Скверная орагнизация...

>Значицца просто для понимания:

>Вывод на рынок нового товара или услуги - это пол-года- год, причем глубина планирования как минимум - полгода, если тут задержка в сутки стала критической - маркетологов надо расстрелять

Значится просто для понимая - для вывода на рынок нового продукта или услуги нужно принять множество решений, а для подготовки и принятия каждого решения осуществить множество контактов. Если каждый такой контакт будет задерживаться на сутки, то совокупная задержка будет исчисляться не одним днем, а месяцами, а то и годами.

>Подстройка бизнес циклов - это квартал если случилось что-то типа дефолта образца 1998г
>"Более гибкая маркетинговая политика" - это год
>Окончательный распил рекламных бюджетов - за 3-4-6 мес. до начала года,
>верстка плана продаж на календарный год начинается в августе и заканчивается в ноябре
>Планирование самого динамичного производства имеет глубину планирования 3 -4 месца,
>Где здесь критичность задержки в 12 часов? Покажите пожалуйста.

Если Вы не понимаете что каждое из описанных Вами мероприятий состоит из множества более мелких действий, многие из которых могут быть выполнены только последовательно, что задержки будут происходить при выполнении этих мелких действий и накапливаться, то вряд-ли я смогу Вам что-то объяснить.

>Аврал начинается, когда дедлайн проср@ли на 12 часов, но о том, что дедлайн будет в 12:00 1 августа вам скажут 10 мая.

>P.S. Это если мы о нормальной компании говорим
От Koshak
К Лейтенант (23.12.2009 20:30:14)
Дата 23.12.2009 20:36:46

Re: Скверная орагнизация...

>Значится просто для понимая - для вывода на рынок нового продукта или услуги нужно принять множество решений, а для подготовки и принятия каждого решения осуществить множество контактов. Если каждый такой контакт будет задерживаться на сутки, то совокупная задержка будет исчисляться не одним днем, а месяцами, а то и годами.

это Вы на основании собственного опыта говорите?
У меня прямо противоположный опыт)

>Если Вы не понимаете что каждое из описанных Вами мероприятий состоит из множества более мелких действий, многие из которых могут быть выполнены только последовательно, что задержки будут происходить при выполнении этих мелких действий и накапливаться, то вряд-ли я смогу Вам что-то объяснить.

Последовательно могут делаться только итерации,
если управленец в состоянии объяснить что надо со хотя-бы со второго раза, то больше трех-пяти коммуникаций не надо
От Лейтенант
К Koshak (23.12.2009 20:36:46)
Дата 23.12.2009 20:46:54

Re: Скверная орагнизация...

>это Вы на основании собственного опыта говорите?
>У меня прямо противоположный опыт)

Непроверяемое утверждение.

>Последовательно могут делаться только итерации,

Ничем не обоснованное утверждение.

>если управленец в состоянии объяснить что надо со хотя-бы со второго раза, то больше трех-пяти коммуникаций не надо

Уже 3-5 а не одного, прогресс! А кстати наличия внутрених конфликтов интересов и необходимость поиска компромисов Вы не учитываете? А необходимость согласования внутреней картины мира у участвующих в комуникации?
Кстати ваше утверждение легко проверяется экпериментально. И эксперимент уже нами совместно проведен, что ценно. Мы с Вами здесь и сейчас спорим, и итераций уже явно больше чем 3-5, а согласия что-то пока не видно.
От Koshak
К Лейтенант (23.12.2009 20:46:54)
Дата 23.12.2009 20:52:35

Re: Скверная орагнизация...

>>если управленец в состоянии объяснить что надо со хотя-бы со второго раза, то больше трех-пяти коммуникаций не надо
>
>Уже 3-5 а не одного, прогресс! А кстати наличия внутрених конфликтов интересов и необходимость поиска компромисов Вы не учитываете?

Тогда я соглашусь с Вами в той части, что если управленец не может объяснить что ему нужно (т.е. некомпетентен) то процесс согласования по времени стремится к бесконечности, но это уже проблема не часовых поясов, а управленца.

> А необходимость согласования внутреней картины мира у участвующих в комуникации?

ЧЕГО??????
какая внутренняя картина мира на работе????
Я скорее пойму фразу "Мне некогда думать, мне работать надо!"

>Кстати ваше утверждение легко проверяется экпериментально. И эксперимент уже нами совместно проведен, что ценно. Мы с Вами здесь и сейчас спорим, и итераций уже явно больше чем 3-5, а согласия что-то пока не видно.

Дык трендеть можно бесконечно долго
От Лейтенант
К Koshak (23.12.2009 20:52:35)
Дата 23.12.2009 21:04:24

Re: Скверная орагнизация...

>ЧЕГО??????
>какая внутренняя картина мира на работе????

Например незнание центральным руководством местных особенностей и положения дел на местах. Поэтому центральное руководство может принимать очевидно (для себя) верные решения, столь же очевидно неверные для сотрудника в регионе. С другой стороны, сотрудник в регионе может не понимать целей руководства или необладать какой-то еще информацией доступной центральному руководству. Процесс комуникации позволяющий построить единую картину существенных фактов у участников может занимать существенное количество итераций. Можно конечно рубануть сплеча (или по принципу "решайте все сами - вам виднее", или по принципу "указания из центра не обсуждаются"), но это приведет к увеличению процента неверных решений. Также важным фактором является поддержание морального духа и единства в колективе для чего желательно чтобы подчиненные понимали исходя из чего приняты те или иные решения в центре (или наоборот понимания в центре почему на месте "решили так"), это же понимание обеспечивает возможность выполнения духа решения, а не его буквы в случае необходимости вносить коррективы на ходу.

>Я скорее пойму фразу "Мне некогда думать, мне работать надо!"

Принципиальные ошибки при вырабоке решения обходятся гораздо дороже чем частные ошибки при его реализации.
От Koshak
К Лейтенант (23.12.2009 21:04:24)
Дата 23.12.2009 21:21:02

Re: Скверная орагнизация...

>Например незнание центральным руководством местных особенностей и положения дел на местах.

Это прямой повод выгнать либо центрального руководителя за некомпетентность либо главу филиала за недоведение информации до руководства

>Поэтому центральное руководство может принимать очевидно (для себя) верные решения, столь же очевидно неверные для сотрудника в регионе. С другой стороны, сотрудник в регионе может не понимать целей руководства или необладать какой-то еще информацией доступной центральному руководству.

Центральное руководство всегда владеет какой-то информацией, недоступной на местах, это нормально

> Процесс комуникации позволяющий построить единую картину существенных фактов у участников может занимать существенное количество итераций.

если картину нужно выстраивать перед принятием решения - значит все фатально запущено, проще взять нормальных людей, которые эту картину 1 раз выстроят и не будут выносить мозг ген.директору каждый раз, кода надо принимать решение


> Можно конечно рубануть сплеча (или по принципу "решайте все сами - вам виднее", или по принципу "указания из центра не обсуждаются"), но это приведет к увеличению процента неверных решений. Также важным фактором является поддержание морального духа и единства в колективе для чего желательно чтобы подчиненные понимали исходя из чего приняты те или иные решения в центре (или наоборот понимания в центре почему на месте "решили так"), это же понимание обеспечивает возможность выполнения духа решения, а не его буквы в случае необходимости вносить коррективы на ходу.

угу, "каждый солдат должен знать свой маневр" - только свой, а не стратегический план операции, получил филиал план продаж - и фигачь, нефиг отвлекаться на лирику. Обычно это так и работает.

>Принципиальные ошибки при вырабоке решения обходятся гораздо дороже чем частные ошибки при его реализации.

Стратегические решения принимаются как правило на основании информации из филиалов, но редко - с их непосредственным участием.
С филиалами обсуждается тактика действий.
Но тактические ошибки никогда не приводят к стратегическим поражениям.